| 为有效释放生产力，激发全员干事创业激情，1月1日至3日，山东巨野信用联社利用3天时间成功实施了全员优化改革。69人参与53个中层正职岗位竞聘，120人参与60个中层副职岗位竞聘，495人参与一般工作岗位竞争。经过激烈角逐，正职人才库16人落选，副职人才库60人落选，一般人员12人进入待岗中心，交流面达20%，淘汰率达3%，实现了机构整合、人员联动交流、职位科学分类、员工竞聘上岗，创新了机制、锤炼了队伍、提升了士气。 三项梳理，重构管理模式。一是梳理科室职能。坚持管理与经营分离，管理与服务结合，对联社部门职能实施科学细划，由10个部门梳理综合成11个部门。有效解决了部分业务重叠、职能分散、履职效力弱化、信息资源不共享的问题，实现了“小而全”向“专而精”转变。二是梳理岗位职责。按照“职清责明”的原则，细化岗位分工，科学设置岗位175个，详细列明各岗位职责，达到加强基础业务、突出履职重点，严密内控制度，规避业务风险的目的。三是梳理人岗关系。深入基层调研，针对个别网点人多岗少或岗多人少问题，按岗位设置和业务量，合理确定各单位人员数量，为定编定岗、定员定责做好铺垫。 三个文件，推进改革进程。元月1日，联社下发了《2010年工作指导意见》、《2010年度一季度业务考核办法》和《2010年工资分配实施细则》三个文件，为实现全员优化起到了促进和导向作用。《指导意见》明确了年度工作目标和“三大改革、三个统一、五个确保、五件实事”的“三三五五”的整体工作思路。其中首要一条就是全员优化改革，为解决岗位设置不合理，干部职工缺乏忧患意识，生产力长期得不到有效释放等问题指明了方向。《一季度业务考核办法》明确了任务指标和考核要点，推行“添堆抽份”分配法，按人均任务完成占比，分配考核工资，让员工依据自身能力填报志愿，自动流向那些能产生效益的单位和工作岗位，促使减员增效。《工资分配实施细则》明确工资费用向特殊贡献人员倾斜、向特殊岗位人才倾斜、向一线工作人员倾斜、向艰苦偏远乡镇（村）工作人员倾斜，实行的以绩定酬，彻底打破工资分配上的“大锅饭”。 三个机制，实施全员优化。为充分发挥员工潜能，挖掘员工潜力，实现效益的最大化，联社多次组织召开联社机关人员会议和各社负责人会议，开展辖内辖外调研，研究论证优化方案和配套措施，建立了三个机制：一是人员流动机制。遵循公开、公平、公正的原则制定了《竞聘方案》。搭建了联社与基层人员交流平台，在联社一些科室设置了流动岗位，让基层员工轮流到联社交流学习，开阔视野，感受联社工作氛围。没有完成拍板任务的营业网点必须交流一人，增强落后社人员的忧患意识。通过全员竞聘，人员的交流面达到了20%。二是竞争择优机制。按照市场化的选人用人模式，定编定岗、定员定责，设置3%的淘汰率，通过评议、推荐后备人才的方式，组建中层正职人才库72人，副职人才库125人，形成了庞大的中层参聘团体。通过实行“刚性”的全员竞争上岗方式和“柔性”的人员退出渠道，实现了“优胜劣汰”，竞聘前有13人自愿申请内退，对竞争落选者12人实行了待岗管理。三是薪酬分配激励机制。按照工作难易程度、风险程度、工作强度等因素建立科学的绩效工资分配办法并付诸实施。绩效工资分配的精细，机制的灵活让“以能定绩、以绩付薪”的分配机制得到了最充分的体现。干多干少从此不再一样，职工参与竞聘交流的积极性空前高涨。 目前该联社人员优化改革平稳运行，做到了思想不乱、队伍不散、工作不断，实现了改革的预期目标。通过全员优化改革的“大手术”，该联社建立了“员工能进能出、干部能上能下、职务能高能低”的动态管理机制；打破了“铁饭碗”和“铁交椅”，增强全员的责任感和忧患意识。充分释放了全员工作潜能，激发了干事创业激情，提高了队伍的凝聚力和战斗力，“要我干” 真正变成了“我要干”，形成了比作风、比干劲、比能力、比业绩的发展格局。 |
